Das Wichtigste in Kürze

• Abstrakte Controlling-Themen werden greifbar, wenn Menschen ihre Sicht bauen statt sie nur zu beschreiben.
• Ein Modell auf dem Tisch verlagert die Diskussion von Personen auf Sachfragen.
• Der Ablauf führt in drei Stufen von der Einzelarbeit zum gemeinsamen Systembild.
• Jede Person baut, jede Person spricht – stille Mitläufer gibt es nicht.
• Ohne klares Ziel und geübte Moderation bleibt der Workshop eine Bastelstunde.

Stellen Sie sich einen Freitagvormittag vor. Zwölf Personen sitzen im Besprechungsraum, an der Wand läuft Folie 14 von 38. Das Thema lautet: Wie soll unser Controlling in drei Jahren aussehen? Drei Personen reden. Zwei widersprechen höflich. Der Rest tippt unter dem Tisch auf dem Handy. Am Ende steht ein Protokoll, das niemand liest, und ein Gefühl, das alle kennen: Wir haben geredet, aber nichts entschieden.

Das Problem ist selten fehlende Kompetenz. Es ist die fehlende gemeinsame Vorstellung. Jede Person im Raum hat ein anderes Bild im Kopf, wenn das Wort Controlling fällt. Der eine denkt an Abweichungsanalysen, die andere an Steuerung, der Dritte an Kontrolle. Solange diese Bilder nur in Köpfen existieren, reden alle aneinander vorbei. Was hilft, ist erstaunlich einfach: die Bilder aus dem Kopf auf den Tisch holen.

Warum klassische Workshops im Leerlauf enden

Der typische Strategieworkshop läuft nach einem festen Muster ab. Eine Person moderiert, eine kleine Gruppe diskutiert, der Rest hört zu. Wer laut ist, prägt das Ergebnis. Wer nachdenklich ist, kommt zu spät. Und wer eine unbequeme Beobachtung hätte, behält sie lieber für sich, weil Kritik im Raum schnell persönlich wirkt.

Dazu kommt ein zweites Muster: Wir arbeiten fast ausschließlich mit Sprache. Sprache ist präzise, wenn es um Zahlen geht. Bei Zusammenhängen, Abhängigkeiten und Stimmungen ist sie erstaunlich ungenau. Zwei Menschen können dasselbe Wort benutzen und völlig Verschiedenes meinen. Genau das passiert in Controlling-Runden ständig.

Die Ursache: Wir diskutieren über Unsichtbares

Ein Berichtswesen ist kein Gegenstand. Eine Planungslogik auch nicht. Wir streiten also über etwas, das niemand ansehen kann. In der Produktentwicklung wäre das undenkbar – dort gibt es Prototypen, Skizzen und Muster. Im Controlling gibt es meist nur Worte und Tabellen.

Kennen Sie das Gefühl, dass eine Diskussion sich im Kreis dreht? Meist fehlt schlicht ein gemeinsames Objekt, auf das alle zeigen können. Sobald es dieses Objekt gibt, verändert sich der Ton. Man kritisiert dann nicht mehr die Kollegin, sondern eine Brücke im Modell, die zu dünn gebaut ist. Das klingt nach einer Kleinigkeit, verändert aber die gesamte Gesprächskultur im Raum.

Die Lösung: Erst bauen, dann reden

Die Idee dahinter ist alt und gut nachvollziehbar: Wer mit den Händen arbeitet, denkt anders. Beim Bauen entstehen Gedanken, die im reinen Gespräch nicht auftauchen. Und weil das fertige Modell erklärt werden muss, spricht jede Person – auch die, die sonst schweigt. Aus einem Meeting, in dem sich die meisten zurücklehnen, wird eine Runde, in der sich alle nach vorne beugen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Mitarbeiterin baut ihr aktuelles Controlling als hohen, wackeligen Turm mit einer einzigen Stütze. Auf die Frage, was diese Stütze sei, antwortet sie: eine einzelne Tabellendatei, die nur sie pflegt. Dieses Risiko stand in keinem Bericht. Im Modell war es nach zehn Minuten für alle sichtbar.

Drei Stufen – vom Einzelnen zum System

Ein guter Workshop steigert die Komplexität langsam. In der ersten Stufe geht es ums Warmwerden: eine einfache Bauaufgabe, dann eine erste inhaltliche Frage, etwa was Controlling für Sie persönlich bedeutet. Alle merken schnell, dass es nicht ums schöne Bauen geht, sondern ums Erklären.

In der zweiten Stufe wird es konkret. Jede Person baut den heutigen Zustand und danach den Wunschzustand in einigen Jahren. Aus dem Vergleich beider Modelle fallen zwei Listen heraus: Was bremst uns? Was funktioniert schon gut? In der dritten Stufe entsteht daraus ein gemeinsames Modell. Die Gruppe verbindet die Einzelteile, zieht Linien und diskutiert, was passiert, wenn man an einer Stelle zieht.

Wofür sich die Methode im Controlling eignet

Besonders stark ist der Ansatz bei Fragen ohne eindeutige Antwort. Wie modernisieren wir unsere Planung? Welche Kennzahlen brauchen wir für Nachhaltigkeitsthemen? Wer sind unsere internen Kunden und was erwarten sie wirklich? Auch bei der Rollenklärung zwischen Controlling und Fachbereich funktioniert das Format gut, weil Erwartungen sichtbar nebeneinander stehen.

Ungeeignet ist die Methode dort, wo es nur eine richtige Antwort gibt. Eine Abschreibungsfrage klären Sie nicht mit Bausteinen. Rechnen bleibt Rechnen.

Die typischen Stolperfallen

Der häufigste Fehler ist ein unklares Ziel. Wer einlädt, um einmal etwas anderes zu machen, erntet Spaß ohne Ergebnis. Der zweite Fehler ist eine Moderation, die selbst interpretiert. Die Regel lautet: Die bauende Person erklärt ihr Modell, niemand sonst. Der dritte Fehler ist fehlende Nacharbeit. Ohne Fotos, Notizen und klare Maßnahmen verpufft die Energie innerhalb einer Woche.

So gehen Sie Schritt für Schritt vor

1. Formulieren Sie eine einzige Leitfrage, die Sie am Ende beantwortet haben wollen.
2. Laden Sie eine gemischte Gruppe ein: Controlling, Fachbereich und Geschäftsführung, höchstens zwölf Personen.
3. Planen Sie einen halben bis ganzen Tag ohne Laptops und ohne Telefonate ein.
4. Starten Sie mit einer harmlosen Bauübung, damit alle die Scheu verlieren.
5. Lassen Sie zuerst den Ist-Zustand und danach den Zielzustand bauen.
6. Führen Sie die Einzelmodelle zu einem gemeinsamen Bild zusammen und markieren Sie die Engpässe.
7. Fotografieren Sie alles und übersetzen Sie die drei wichtigsten Erkenntnisse in Maßnahmen mit Namen und Termin.

Fazit

Controlling lebt von gemeinsamen Bildern, nicht nur von gemeinsamen Zahlen. Wer sein Team einlädt, die eigene Sicht zu bauen statt sie zu behaupten, bekommt in wenigen Stunden mehr Ehrlichkeit als in vielen Meetings. Entscheidend ist dabei nicht das Material, sondern die Haltung dahinter: eine klare Frage, gleiche Redezeit für alle und der Mut, das Ergebnis anschließend auch umzusetzen.

10 Fragen und Antworten

1. Ist so ein Workshop nicht einfach Spielerei?

Gespielt wird nur die Form, nicht der Inhalt. Die Leitfrage ist ernst, das Ergebnis sind Maßnahmen. Der spielerische Rahmen senkt lediglich die Hürde, unbequeme Dinge auszusprechen.

2. Wie viele Personen sind sinnvoll?

Sechs bis zwölf Personen funktionieren gut. Darunter fehlt die Perspektivenvielfalt, darüber wird die Erklärrunde zu lang und die Aufmerksamkeit sinkt.

3. Wie lange dauert ein Workshop?

Ein halber Tag reicht für eine einzelne Frage. Für Ist-Zustand, Zielbild und gemeinsames Systemmodell sollten Sie einen ganzen Tag einplanen.

4. Brauche ich eine ausgebildete Moderation?

Für einen ersten Versuch im eigenen Team nicht zwingend. Bei heiklen Themen oder großen Gruppen zahlt sich eine erfahrene Moderation deutlich aus.

5. Was kostet der Einstieg?

Der Materialaufwand ist überschaubar und fällt nur einmal an. Der größere Posten ist die Arbeitszeit der Teilnehmenden – also dieselbe Rechnung wie bei jedem Workshop.

6. Funktioniert das auch mit skeptischen Kollegen?

Meist ja, wenn die erste Aufgabe leicht ist und niemand bewertet wird. Skepsis verschwindet in der Regel, sobald das erste eigene Modell erklärt wurde.

7. Lässt sich das digital durchführen?

Nur eingeschränkt. Das gemeinsame Anfassen und Umbauen ist ein wesentlicher Teil der Wirkung. Digitale Varianten eignen sich eher für Nacharbeit und Dokumentation.

8. Wie halte ich die Ergebnisse fest?

Fotografieren Sie jedes Modell und notieren Sie den erklärenden Satz der bauenden Person dazu. Diese Kombination ist wertvoller als jedes klassische Protokoll.

9. Für welche Controlling-Themen eignet sich das Format?

Besonders für offene Fragen: Digitalisierung der Prozesse, Nachhaltigkeitskennzahlen, Rollenklärung, Zusammenarbeit mit Fachbereichen oder das Zielbild der Abteilung.

10. Woran erkenne ich, dass der Workshop erfolgreich war?

Daran, dass drei Wochen später noch über die Bilder gesprochen wird und mindestens eine konkrete Maßnahme sichtbar in Arbeit ist.

Dieser Beitrag greift ein Thema meiner Haufe-Kolumne auf. Das Original finden Sie unter haufe.de.