Das Wichtigste in Kürze

• Nachhaltigkeit scheitert im Unternehmen selten am Willen, sondern an fehlenden Zahlen.
• Wer nur ökologisch denkt, verliert die Geschäftsleitung: Ökonomie, Soziales und Ökologie gehören zusammen.
• Eine selbst erarbeitete Checkliste wirkt stärker als jede fertige Vorlage aus dem Internet.
• Etablierte Rahmenwerke geben Struktur, ersetzen aber nicht die eigene Priorisierung.
• Klein anfangen schlägt groß planen: ein Handlungsfeld, eine Kennzahl, ein Verantwortlicher.

Sie kennen die Szene vermutlich. In der Sitzung stellt jemand ein Nachhaltigkeitsprojekt vor: Ladepunkte, Ökostrom, weniger Dienstreisen, faire Lieferketten. Alle nicken. Dann kommt die Frage, nach der es still wird: Und wer soll das bezahlen? Das Projekt landet auf der Liste der guten Ideen und die Liste landet in der Schublade.

Das ist bemerkenswert, denn niemand im Raum ist gegen Nachhaltigkeit. Das Problem liegt woanders. Nachhaltigkeit wird als Ausgabe präsentiert, nicht als Investition. Und wo Zahlen fehlen, gewinnt immer das Argument der Kosten. Genau hier beginnt die Aufgabe des Controllings.

Warum Nachhaltigkeit als Kostenblock wahrgenommen wird

Investitionen in Nachhaltigkeit haben eine unangenehme Eigenschaft: Die Ausgaben fallen sofort an, der Nutzen zeigt sich später und oft an anderer Stelle. Die neue Anlage kostet heute, die niedrigere Energierechnung entlastet in drei Jahren, das bessere Arbeitgeberimage senkt in fünf Jahren die Rekrutierungskosten. In einer Rechnung, die auf das laufende Geschäftsjahr schaut, taucht dieser Nutzen schlicht nicht auf.

Hinzu kommt, dass viele Vorteile in Bereichen entstehen, die selten bewertet werden: geringere Fluktuation, weniger Ausschuss, stabilere Lieferanten, leichterer Zugang zu Fremdkapital, bessere Chancen in Ausschreibungen. Solange diese Effekte nicht sichtbar gemacht werden, bleibt Nachhaltigkeit ein Gefühl und Gefühle verlieren gegen Budgets.

Die drei Dimensionen ernst nehmen

Nachhaltigkeit ist kein Synonym für Umweltschutz. Sie steht auf drei Säulen: der ökonomischen, der sozialen und der ökologischen. Ein Unternehmen, das klimaneutral produziert, aber wirtschaftlich nicht überlebt, ist nicht nachhaltig. Ein Unternehmen, das hohe Renditen erzielt und Mitarbeitende verschleißt, ebenso wenig.

Für das Controlling ist das eine gute Nachricht. Die ökonomische Dimension ist Ihr Heimspiel. Sie können die anderen beiden Dimensionen an bekannte Größen andocken: Energiekosten je Produktionseinheit, Krankheitstage, Fluktuationsquote, Reisekosten je Auftrag, Abfallmenge je Charge. Nichts davon ist exotisch, vieles liegt bereits in Ihren Systemen.

Warum die eigene Liste besser wirkt als die fertige Vorlage

Es gibt unzählige Nachhaltigkeits-Checklisten zum Herunterladen. Sie sind fachlich meist in Ordnung und trotzdem nahezu wirkungslos. Der Grund ist psychologisch: Was wir selbst formuliert haben, verpflichtet uns. Was uns jemand vorgesetzt hat, arbeiten wir ab.

Setzen Sie sich deshalb mit Ihrem Team an einen Tisch und sammeln Sie zunächst ohne Vorlage. Wo verbrauchen wir Rohstoffe? Woher kommt unsere Energie? Was passiert mit unseren Geräten am Ende? Wie sieht es bei Verpflegung, Dienstreisen und Arbeitsbedingungen aus? Ein kleiner Kniff hilft dabei: Arbeiten Sie mit leeren Feldern statt mit vorausgefüllten Kästchen. Ein leeres Feld will ausgefüllt werden, ein vorausgefülltes wird überlesen.

Rahmenwerke: Struktur statt Pflichtprogramm

Wenn Ihre eigene Liste steht, lohnt der Blick auf etablierte Rahmenwerke. Große, international tätige Unternehmen orientieren sich häufig an den Standards der Global Reporting Initiative. Im deutschen Mittelstand hat sich der Deutsche Nachhaltigkeitskodex bewährt, weil er mit überschaubarem Aufwand eine belastbare Struktur liefert. Für die Finanzbranche existieren zusätzlich eigene Leitfäden der Analystenverbände.

Nutzen Sie diese Rahmenwerke als Landkarte, nicht als Marschbefehl. Sie zeigen Ihnen, welche Themenfelder Sie übersehen haben. Welche davon für Ihr Geschäftsmodell wesentlich sind, entscheiden Sie. Ein Handwerksbetrieb mit fünfzehn Mitarbeitenden braucht keinen Konzernbericht, sondern fünf gute Kennzahlen.

Was Sie von guten Berichten abschauen können

Ein Blick in veröffentlichte Nachhaltigkeitsberichte großer Unternehmen lohnt sich weniger wegen der Inhalte als wegen der Machart. Gute Berichte benennen einen Managementansatz, hinterlegen ihn mit Kennzahlen und zeigen die Entwicklung über mehrere Jahre. Sie machen also genau das, was Sie im Finanzcontrolling längst tun.

Auffallend ist auch, wie stark die Lieferkette in den Vordergrund rückt. Wer bei Vorlieferanten klare Standards setzt und diese prüft, reduziert Risiken, die im eigenen Haus gar nicht sichtbar wären. Und wer die Zufriedenheit der eigenen Belegschaft misst, hat einen Frühindikator für Qualität und Produktivität gleich mit.

In sechs Schritten zum ersten Nachhaltigkeitscontrolling

1. Sammeln Sie mit Ihrem Team ohne Vorlage alle Handlungsfelder, die Ihnen einfallen.
2. Ordnen Sie jedes Feld einer der drei Dimensionen zu und markieren Sie, was für Ihr Geschäftsmodell wesentlich ist.
3. Gleichen Sie das Ergebnis mit einem etablierten Rahmenwerk ab und ergänzen Sie Lücken.
4. Wählen Sie höchstens fünf Kennzahlen, für die bereits Daten vorliegen oder leicht erhoben werden können.
5. Definieren Sie für jede Kennzahl Ausgangswert, Zielwert, Zeitraum und Verantwortlichkeit.
6. Nehmen Sie die Kennzahlen in den regulären Monats- oder Quartalsbericht auf, statt einen Sonderbericht zu bauen.

Fazit

Die Frage, wer die Blümchen bezahlt, ist keine Provokation, sondern eine berechtigte Controllingfrage. Sie wird nur so lange gestellt, wie Nachhaltigkeit als Ausgabe ohne Gegenwert erscheint. Sobald Sie die drei Dimensionen mit eigenen Kennzahlen unterlegen, in bestehende Berichte integrieren und die Entwicklung über die Jahre sichtbar machen, verschiebt sich das Gespräch. Aus Kosten werden Investitionen und aus einem guten Gefühl wird ein Wettbewerbsvorteil, den man rechnen kann.

10 Fragen und Antworten

1. Was gehört überhaupt zum Nachhaltigkeitscontrolling?

Alle Kennzahlen, die ökonomische, soziale und ökologische Wirkungen sichtbar machen. Entscheidend ist die Verbindung zu Entscheidungen, nicht die Vollständigkeit.

2. Brauche ich dafür eine eigene Software?

Am Anfang nicht. Die meisten Startkennzahlen lassen sich aus vorhandenen Systemen und einer Tabelle gewinnen.

3. Mit wie vielen Kennzahlen sollte ich starten?

Drei bis fünf reichen. Mehr Kennzahlen erzeugen mehr Aufwand, aber selten mehr Wirkung.

4. Welches Rahmenwerk passt zum Mittelstand?

Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex ist ein bewährter Einstieg, weil er Struktur bietet, ohne Konzernressourcen vorauszusetzen.

5. Wie überzeuge ich die Geschäftsführung?

Rechnen Sie in bekannten Größen: Energiekosten, Fluktuation, Ausschuss, Reisekosten. Wer in vertrauter Sprache argumentiert, wird gehört.

6. Warum funktionieren fertige Checklisten so schlecht?

Weil sie keine Auseinandersetzung auslösen. Selbst erarbeitete Listen erzeugen Verbindlichkeit im Team.

7. Wie gehe ich mit der Lieferkette um?

Beginnen Sie mit den umsatzstärksten Lieferanten und vereinbaren Sie überprüfbare Mindeststandards. Vollständigkeit kommt später.

8. Gehören Nachhaltigkeitsziele in die Zielvereinbarung?

Ja, aber nur wenn die Kennzahl beeinflussbar und sauber erhoben ist. Sonst entsteht Frust statt Steuerung.

9. Was tue ich, wenn Daten fehlen?

Schätzen Sie transparent und dokumentieren Sie die Annahme. Eine begründete Schätzung ist besser als eine leere Zeile.

10. Wie vermeide ich den Vorwurf der Schönfärberei?

Veröffentlichen Sie Methode, Zeitraum und auch die Kennzahlen, die sich verschlechtert haben. Offenheit schafft mehr Glaubwürdigkeit als Hochglanz.

Dieser Beitrag greift ein Thema meiner Haufe-Kolumne auf. Das Original finden Sie unter haufe.de.