Das Wichtigste in Kürze

• An der Technik scheitert Virtual Reality heute selten – es fehlen konkrete Anwendungsideen.
• Der größte Hebel liegt dort, wo Kunden etwas verstehen sollen, das sie sonst nie sehen.
• Ein Beispiel: Anlegerinnen und Anleger besuchen virtuell die Windparks, in die ihr Geld fließt.
• Auch Wartung, Schulung und Produktentwicklung profitieren von räumlicher Darstellung.
• Ohne Rückhalt der Geschäftsleitung bleibt jedes VR-Projekt ein Einzelversuch.

Ein Kunde sitzt im Beratungsgespräch und soll sich für eine Altersvorsorge entscheiden. Vor ihm liegen ein Prospekt, eine Tabelle mit Prozentwerten und ein Satz über nachhaltige Geldanlage. Er nickt höflich. Verstanden hat er wenig. Denn was genau passiert mit seinem Geld? Wo landet es? Diese Frage beantwortet keine Tabelle wirklich.

Und jetzt die Alternative: Der Kunde setzt eine Brille auf und steht mitten in einem Windpark. Er sieht die Anlagen, hört die Rotoren, blickt über die Landschaft. Nach zwei Minuten weiß er, was mit seinem Geld geschieht. Das ist kein Spielzeug. Das ist Kommunikation, die ankommt – und damit auch ein Thema für das Controlling.

Warum VR im Controlling bisher kaum vorkommt

Fragen Sie im Controlling nach Virtual Reality, bekommen Sie meist eine von zwei Antworten. Entweder: Das ist etwas für das Marketing. Oder: Das ist zu teuer. Beide Antworten waren vielleicht vor einigen Jahren richtig. Heute sind sie es nicht mehr.

Brillen sind bezahlbar geworden, Software lässt sich mieten statt kaufen, und große Konferenzsysteme bringen räumliche Besprechungen bereits mit. Die Einstiegshürde ist damit deutlich niedriger als der Ruf der Technologie vermuten lässt.

Die eigentliche Ursache: Es fehlt an Ideen, nicht an Geld

Wenn Unternehmen erklären, warum sie VR nicht nutzen, klingt das oft nach Budget. Schaut man genauer hin, steckt etwas anderes dahinter: Niemand weiß, wofür genau man die Technik einsetzen sollte. Es gibt kein Problem, dem jemand die Brille zuordnet.

Das ist ein klassisches Muster bei neuen Werkzeugen. Solange die Frage lautet „Was machen wir mit VR?“, kommt nichts heraus. Sobald die Frage lautet „Welches unserer Probleme ist eigentlich ein Darstellungsproblem?“, sprudeln die Antworten. Und genau diese Umkehrung ist eine Aufgabe für Menschen, die Prozesse und Kosten kennen.

Wo sich der Einsatz rechnet

Der erste Bereich ist der Vertrieb. Überall dort, wo ein Produkt groß, weit entfernt oder abstrakt ist, ersetzt eine virtuelle Begehung teure Reisen und lange Erklärungen. Eine Maschine, ein Gebäude, eine Anlage – alles lässt sich zeigen, ohne dass jemand ins Auto steigt.

Der zweite Bereich ist Wartung und Reparatur. Techniker sehen Arbeitsschritte direkt im Blickfeld, statt in einem Handbuch zu blättern. Der dritte Bereich ist Schulung. Gefährliche oder seltene Situationen lassen sich beliebig oft üben, ohne Risiko und ohne Materialverbrauch. Der vierte Bereich ist die Produktentwicklung: Ein Entwurf lässt sich begehen, lange bevor der erste Prototyp gebaut wird.

Was das Controlling dazu beitragen kann

Hier wird es interessant. Ein VR-Projekt scheitert selten an der Technik, sondern an einer fehlenden Rechnung. Wer nicht sagen kann, welche Kosten wegfallen und welcher Nutzen entsteht, bekommt kein Budget.

Genau das ist Ihre Rolle. Vergleichen Sie die Reisekosten eines Außendiensttermins mit den Kosten einer virtuellen Vorführung. Rechnen Sie die Ausfallzeit einer Maschine gegen eine schnellere Reparaturanleitung. Setzen Sie die Schulungskosten pro Person neben eine wiederverwendbare Simulation. Sobald diese Zahlen auf dem Tisch liegen, wird aus einer Spielerei ein Investitionsvorhaben.

Klein anfangen statt groß scheitern

Der sicherste Weg in die Sackgasse ist ein großes Programm mit Lenkungskreis und Jahresbudget. Der bessere Weg ist ein kleines Labor: ein Raum, zwei Brillen, ein festes Zeitfenster pro Monat und die Erlaubnis, dass Mitarbeitende ausprobieren dürfen.

Wichtig ist dabei nur eines: Jeder Versuch braucht eine Frage, die er beantworten soll. Sonst bleibt es bei einem netten Erlebnis, das nach zwei Wochen vergessen ist. Und holen Sie die Geschäftsleitung früh dazu – nicht als Zuschauer, sondern mit Brille auf dem Kopf. Wer es einmal selbst erlebt hat, diskutiert danach anders.

So starten Sie Schritt für Schritt

1. Sammeln Sie drei Situationen, in denen Kunden oder Kollegen etwas nicht verstehen, weil sie es nicht sehen können.
2. Wählen Sie davon den Fall mit den höchsten laufenden Kosten aus, etwa Reisen, Stillstand oder Schulung.
3. Schätzen Sie die heutigen Kosten dieses Falls pro Jahr so genau wie möglich.
4. Holen Sie zwei Angebote für eine einfache Umsetzung ein und rechnen Sie beide Seiten gegeneinander.
5. Bauen Sie einen kleinen Testfall mit klarer Frage und einem Termin für die Auswertung.
6. Laden Sie die Geschäftsleitung zu einer eigenen Vorführung ein, nicht zu einer Präsentation darüber.
7. Entscheiden Sie nach dem Test bewusst: ausweiten, anpassen oder sauber beenden.

Fazit

Virtual Reality ist kein Technikthema, sondern ein Verständnisthema. Sie löst ein Problem, das Tabellen nicht lösen können: Menschen begreifen schneller, was sie erleben. Für das Controlling liegt die Chance darin, diesen Nutzen in Zahlen zu übersetzen und damit aus einer Idee ein tragfähiges Vorhaben zu machen. Fangen Sie klein an, stellen Sie eine klare Frage – und lassen Sie Ihre Geschäftsleitung die Brille selbst aufsetzen.

10 Fragen und Antworten

1. Was ist der Unterschied zwischen VR und AR?

Virtual Reality ersetzt die Umgebung vollständig durch eine künstliche Welt. Augmented Reality blendet zusätzliche Informationen in die reale Umgebung ein, etwa auf einer Brille oder dem Handy.

2. Lohnt sich das auch für kleinere Unternehmen?

Ja, wenn es einen klaren Anwendungsfall gibt. Gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten kann schon eine einzelne gute Anwendung mehr bewirken als ein ganzer Messestand.

3. Wie hoch sind die Einstiegskosten?

Die Hardware ist der kleinere Posten. Der größere Aufwand steckt in den Inhalten, also in der Erstellung der virtuellen Szene. Fertige Baukastenlösungen senken diesen Aufwand deutlich.

4. Wer sollte im Unternehmen die Federführung haben?

Am besten der Bereich mit dem konkreten Problem, begleitet von IT und Controlling. Ein reines IT-Projekt ohne Fachbereich verliert schnell den Bezug zum Nutzen.

5. Wie messe ich den Erfolg?

Über die Größe, die Sie verbessern wollten: eingesparte Reisen, kürzere Stillstandszeiten, höhere Abschlussquote oder kürzere Einarbeitungszeit. Legen Sie die Kennzahl vor dem Test fest.

6. Was, wenn Mitarbeitende die Technik ablehnen?

Ablehnung entsteht meist aus Unsicherheit. Freiwilliges Ausprobieren ohne Bewertung hilft mehr als eine Pflichtschulung. Wer die Brille einmal selbst aufhatte, urteilt anders.

7. Braucht jedes VR-Projekt eigene Software?

Nein. Für viele Zwecke reichen 360-Grad-Aufnahmen oder vorhandene Konstruktionsdaten. Eine eigene Entwicklung lohnt erst bei häufiger Nutzung mit hohem Anpassungsbedarf.

8. Wie gehe ich mit dem Datenschutz um?

Klären Sie früh, welche Daten die Brille erfasst und wo sie gespeichert werden. Beziehen Sie den Betriebsrat und die Datenschutzbeauftragten von Anfang an ein, nicht erst zum Start.

9. Ist VR nur etwas für den Vertrieb?

Nein. Schulung, Wartung, Produktentwicklung und Zusammenarbeit über Standorte hinweg sind ebenso naheliegende Felder – oft mit besser berechenbarem Nutzen als im Vertrieb.

10. Was ist der häufigste Fehler beim Einstieg?

Mit der Technik zu beginnen statt mit dem Problem. Wer zuerst Brillen kauft und danach nach Anwendungen sucht, hat nach kurzer Zeit teure Geräte im Schrank liegen.

Dieser Beitrag greift ein Thema meiner Haufe-Kolumne auf. Das Original finden Sie unter haufe.de.