Das Wichtigste in Kürze

• Dieselbe Kennzahl bedeutet für verschiedene Bereiche völlig Verschiedenes – das ist kein Missverständnis, sondern der Normalfall.
• Widerstand gegen Zahlen ist meist kein Fachproblem, sondern ein Perspektivproblem.
• Eine Landkarte nach Macht und Interesse zeigt, wen Sie einbinden, informieren oder nur beobachten sollten.
• Kennzahlen wirken erst, wenn sie an den Zielen der Empfänger andocken und nicht nur an Ihren eigenen.
• Stakeholder-Arbeit ist Vorarbeit: Sie kostet Stunden und spart später Monate.

Sie zeigen im Steuerungskreis eine einzige Kennzahl. Die Produktionsleiterin nickt zufrieden, weil ihre Auslastung stimmt. Der Vertriebsleiter runzelt die Stirn, weil genau diese Auslastung ihn daran hindert, kurzfristige Aufträge zuzusagen. Gleiche Zahl, zwei Welten. Wer hat recht?

Beide. Und genau das ist der Punkt, an dem Controlling oft ins Stolpern gerät. Wir liefern eine saubere Zahl und wundern uns, dass sie unterschiedlich gelesen wird. Dabei hängt die Bedeutung einer Kennzahl immer davon ab, welche Ziele derjenige verfolgt, der sie liest.

Warum dieselbe Zahl unterschiedlich ankommt

Jede Rolle im Unternehmen wird an etwas anderem gemessen. Der Einkauf an Preisen, die Produktion an Stabilität, der Vertrieb an Abschlüssen, die Geschäftsführung am Ergebnis, die Belegschaft an Sicherheit. Eine Kennzahl trifft diese Ziele entweder – dann wird sie akzeptiert. Oder sie kollidiert damit – dann wird sie bezweifelt.

Deshalb ist die häufigste Reaktion auf unbequeme Zahlen nicht Widerspruch in der Sache, sondern Zweifel an der Methode: „Da fehlt doch die Saisonalität.“ „Die Abgrenzung passt nicht.“ Solche Einwände sind selten böswillig. Sie sind der höflichste verfügbare Weg, eine Zahl loszuwerden, die dem eigenen Ziel im Weg steht.

Die Ursache: Wir senden aus unserer eigenen Rolle

Controlling denkt in Systematik, Vergleichbarkeit und Periodentreue. Das ist richtig und nötig. Es ist aber eine Sprache, die außerhalb des Fachbereichs nur wenige fließend sprechen. Wenn wir unsere Ergebnisse in dieser Sprache ausliefern, verlangen wir vom Empfänger die Übersetzungsleistung – und wundern uns, dass sie ausbleibt.

Ein einfacher Selbsttest: Nehmen Sie Ihren letzten Bericht und streichen Sie jeden Satz, der nur für Controllerinnen und Controller verständlich ist. Was übrig bleibt, ist der Teil, der beim Rest des Hauses tatsächlich angekommen ist. Bei den meisten fällt dieser Test ernüchternd aus.

Wer sind Ihre Stakeholder eigentlich?

Bevor Sie kommunizieren, brauchen Sie eine Liste. Und zwar eine unbequem ehrliche. Dazu gehören nicht nur die offensichtlichen Adressaten wie Geschäftsführung und Bereichsleitung, sondern auch Betriebsrat, IT, wichtige Kunden, Lieferanten, Banken, Wirtschaftsprüfung und zunehmend die Öffentlichkeit – spätestens seit Nachhaltigkeitsberichte zur Pflicht werden.

Schreiben Sie hinter jeden Namen zwei Dinge: Was will diese Person erreichen? Und was fürchtet sie? Die zweite Frage ist die wichtigere. Widerstand entsteht fast nie aus verhinderten Wünschen, sondern aus befürchteten Nachteilen.

Macht und Interesse: die Landkarte

Bewerten Sie anschließend jeden Stakeholder auf zwei Skalen von eins bis zehn: Wie groß ist der Einfluss auf Ihr Thema? Und wie groß ist das Interesse daran? Tragen Sie die Ergebnisse in ein Vier-Felder-Bild ein. Daraus ergeben sich vier klare Umgangsweisen.

Viel Einfluss und viel Interesse heißt: aktiv einbinden, frühzeitig und persönlich. Viel Einfluss, wenig Interesse heißt: zufrieden halten, kurz und auf den Punkt, ohne Details. Wenig Einfluss, viel Interesse heißt: regelmäßig informieren, etwa über einen Newsletter oder das Intranet. Wenig Einfluss und wenig Interesse heißt: beobachten, mehr nicht. Zeichnen Sie die Karte zweimal – einmal für heute und einmal dafür, wo die Personen in einem Jahr stehen sollen.

Vom Quadranten zur passenden Kennzahl

Jetzt wird es konkret. Statt für alle dieselbe Kennzahlenliste zu bauen, leiten Sie je Gruppe zwei bis drei Größen ab, die deren Ziele abbilden. Die Bank interessiert die Liquiditätsreichweite, den Betriebsrat die Auslastung und die Überstunden, den Vertrieb die Lieferzusage, die Geschäftsführung der Deckungsbeitrag.

Wichtig: Die zugrunde liegenden Daten bleiben identisch. Sie ändern nicht die Wahrheit, sondern den Ausschnitt und die Sprache. Genau darin liegt der Unterschied zwischen Manipulation und guter Kommunikation – und diese Grenze sollten Sie sehr bewusst ziehen und auch benennen können.

In sechs Schritten zur Stakeholder-Landkarte

1. Sammeln Sie alle Personen und Gruppen, die von Ihren Zahlen betroffen sind oder darauf Einfluss nehmen können.
2. Notieren Sie je Eintrag ein Ziel und eine Befürchtung – in eigenen Worten, nicht in Floskeln.
3. Bewerten Sie Einfluss und Interesse auf einer Skala von eins bis zehn.
4. Tragen Sie alles in ein Vier-Felder-Bild ein und markieren Sie den Wunschzustand in einem Jahr.
5. Leiten Sie je Feld zwei bis drei passende Kennzahlen und einen festen Kommunikationsweg ab.
6. Prüfen Sie die Karte halbjährlich. Rollen wechseln, und mit ihnen wechseln Interessen.

Werkzeuge kommen zuletzt

Erst wenn die Landkarte steht, lohnt sich Technik. Ein einfaches Tabellenblatt reicht für die Bewertung völlig aus. Für die laufende Kommunikation helfen zielgruppenspezifische Dashboards, ein kurzer Newsletter für die Informationsgruppe und feste Gesprächstermine für die Schlüsselpersonen. Wo viele gleichartige Rückfragen kommen, kann ein automatisierter Assistent im Intranet die erste Ebene abfangen.

Was Technik nicht ersetzt, ist das Gespräch. Die wertvollsten Erkenntnisse über Stakeholder entstehen nicht in Auswertungen, sondern in zwanzig Minuten Zuhören ohne Tagesordnung.

Fazit

Zahlen überzeugen nicht aus sich heraus. Sie überzeugen, wenn der Empfänger darin seine eigene Welt wiederfindet. Wer seine Stakeholder kennt, ihre Ziele und Befürchtungen notiert und daraus passende Kennzahlen und Kanäle ableitet, verwandelt Widerstand in Mitarbeit. Der Aufwand dafür ist überschaubar: eine Liste, ein Vier-Felder-Bild und ein paar ehrliche Gespräche. Der Effekt hält deutlich länger als jeder noch so gut gebaute Bericht.

10 Fragen und Antworten

1. Was genau ist ein Stakeholder im Controlling?

Jede Person oder Gruppe, die von Ihren Zahlen betroffen ist oder deren Zustandekommen beeinflussen kann – intern wie extern.

2. Wie viele Stakeholder sollte ich erfassen?

Für den Anfang genügen zehn bis fünfzehn. Wichtiger als Vollständigkeit ist, dass die einflussreichsten dabei sind.

3. Ist Stakeholder-Management nicht Aufgabe der Kommunikation?

Die Kanäle ja, die Inhalte nein. Welche Kennzahl für wen relevant ist, kann nur das Controlling beantworten.

4. Wie erkenne ich verdeckten Widerstand?

An methodischen Einwänden, die immer wieder neu formuliert werden. Wenn eine Antwort nie genügt, geht es meist nicht um die Methode.

5. Darf ich für verschiedene Gruppen verschiedene Zahlen zeigen?

Verschiedene Ausschnitte ja, verschiedene Wahrheiten nein. Die Datenbasis muss immer dieselbe bleiben und nachvollziehbar sein.

6. Wie oft sollte ich die Landkarte aktualisieren?

Mindestens halbjährlich und immer dann, wenn sich Führungspositionen oder Projektziele ändern.

7. Was mache ich mit Stakeholdern, die viel Einfluss und kein Interesse haben?

Halten Sie sie mit sehr kurzen, wertvollen Informationen zufrieden. Details schrecken diese Gruppe eher ab.

8. Wie hängt das mit Nachhaltigkeitsberichten zusammen?

Sehr eng. Die Wesentlichkeitsanalyse fragt genau danach, welche Themen für welche Anspruchsgruppen bedeutsam sind.

9. Lohnt sich der Aufwand auch für kleine Unternehmen?

Ja, und er ist dort schneller erledigt. Eine Stunde und ein Blatt Papier reichen oft schon aus.

10. Was ist der häufigste Fehler?

Die Karte einmal zu zeichnen und dann in der Schublade zu lassen. Ohne regelmäßige Pflege veraltet sie innerhalb weniger Monate.

Dieser Beitrag greift ein Thema meiner Haufe-Kolumne auf. Das Original finden Sie unter haufe.de.